第五项修炼：学习型组织的艺术与实践.pdf-百度网盘下载
从个⼈学习到组织学习的五项修炼
从很⼩的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世
界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些，但是，我们却在⽆
形中为此付出了巨⼤代价。我们丧失了对更⼤的整体的内在领悟能⼒，再
也看不清我们采取的⾏动所带来的各种后果。⽽当我们试图“考虑⼤局”的
时候，我们总要在脑⼦⾥重新组装那些拆分出来的部件，给它们编组列
单。然⽽，正如物理学家戴维·波姆（David Bohm）所说，这种做法是徒劳
⽆益的——就好⽐试图通过重新拼起来的碎镜⼦来观察真实的映像。所以
在⼀段时间之后，我们便⼲脆完全放弃了对整体的关注。
本书中所描述的⼯具和理念就是为了破除这种幻象，即认为世界创⽣
于分⽴的、互不相⼲的⼒量的幻象。⼀旦放弃了这个幻象，就是另外⼀番
天地：我们便能建设“学习型组织”——那⾥，⼈们为了创造⾃⼰真⼼渴望
的成绩⽽持续拓展能⼒；那⾥，各种开阔的新思想得到培育；那⾥，集体
的热望得到释放；那⾥，⼈们不断地学习如何共同学习。
由于世界的联系变得更加紧密，商业活动更加复杂多变，因⽽⼯作就
必须更加“富有学习性”。在过去，组织中只要有⼀个像福特、斯隆
（Sloan）、沃森（Watson）或盖茨那样的⼈去学习就够了，⼀切靠上⾯的
⼈弄明⽩，其他⼈只需要听从“战略⼤师”的指挥，这种情况已经⼀去不复
返了。真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励⼈们
真⼼投⼊，并开发各级⼈员的学习能⼒的组织。
学习型组织之所以可能，是因为在内⼼深处我们都是学习者。婴⼉不
需要⼈教就知道怎么学习。实际上，婴⼉不需要⼈教任何东西，他们天⽣
就是好奇的、优秀的学习者——学⾛路、说话，以及基本独⽴地照料⾃⼰
——管好⾃⼰的事。学习型组织之所以可能，是因为我们不仅有学习的天
性，⽽且热爱学习。我们⼤多数⼈都曾经是某个优秀团队的⼀员，在团队
中⼤家以不同寻常的⽅式共同做事——彼此间相互信任，取长补短；⼤家
有着共同的⽬标，它⽐每个⼈的个⼈⽬标更⼤；并且团队最终取得了优异
的成绩。我曾见过许多有过这种深刻团队经历的⼈，他们或来⾃体育界、
演艺界，或来⾃⼯商界。其中有很多⼈表⽰，他们在后来的⽣活中⼀直想
找回那种经历。这些⼈曾经经历的正是学习型组织。他们所经历的那些优
秀的团队并不是从⼀开始就出⾊——它是“学会”了如何做出优异的成绩。
甚⾄可以说，全球范围的⼯商业社区都在学习如何共同学习，都在变
成学习型社区。过去，很多产业都只被⼀个企业主导，这个企业在⾏业中
占据毫⽆争议的领袖地位，像IBM、柯达、富⼠施乐。但在今天，每个产
业中都有数⼗个优秀的公司，制造业更是如此。中国、马来西亚和巴西的
创新者牵动了美国、欧洲和⽇本的公司；韩国⼈和印度⼈反过来又牵动了
中国、马来西亚和巴西的公司。意⼤利、澳⼤利亚和新加坡的公司完成了
引⼈注⽬的改进，随后这些企业就产⽣了世界范围的影响。
⼯业社会的进化还产⽣了另⼀种对建设学习型组织的需求，从某种意
义上说这是更深层的需求。⼤多数物质⽣活富⾜的⼈逐渐改变了对⼯作的
价值取向：从⼀种丹尼尔·扬克洛维奇（Daniel Yankelovich）所说的“⼯具
主义”⼯作观，即把⼯作当作达到⽬标的⼿段，到⼀种更“神圣的”⼯作观，
即寻找⼯作的“内在”利益。[1]“我们⼤多数⼈现在每周只需要⼯作到周⼆下
午，就能挣到我们的祖⽗辈每周⼯作六天才能挣到的钱，”汉诺⽡保险公司
（Hanover Insurance）⾸席执⾏官奥布赖恩说，“只有当我们把组织机构建
设成超越对⾷物、住房的需要，超越从属关系的组织，建设成符合⼈们更
⾼志向的组织，管理中的动荡纷扰才会消失。”
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